DiversidadTalent AcquisitionDiversidad en Reclutamiento: porqué reclutar a los “mejores” no siempre es lo mejor

“Contrata a los más brillantes” “Contratar a los más cualificados” “Construye un equipo con los profesionales más competentes” Todas estas son frases y sabiduría que son de sobra conocidas por los gerentes. Estas ideas son tan aceptadas que difícilmente nos paramos a pensar si siempre tiene que ser así, ¿verdad? Pues no siembre es así, o no debería. Hoy en día, parece que no es único criterio que debemos tener en cuenta. En el entorno...
Stefanie Stanislawski4 meses ago40111 min

“Contrata a los más brillantes” “Contratar a los más cualificados” “Construye un equipo con los profesionales más competentes”

Todas estas son frases y sabiduría que son de sobra conocidas por los gerentes. Estas ideas son tan aceptadas que difícilmente nos paramos a pensar si siempre tiene que ser así, ¿verdad?

Pues no siembre es así, o no debería. Hoy en día, parece que no es único criterio que debemos tener en cuenta.

En el entorno empresarial actual, altamente competitivo, rápidamente cambiante y conectado globalmente, un equipo verdaderamente exitoso debería considerar diferentes elementos. Según un reciente artículo del profesor Jonathan Bendor de la Universidad de Stanford, buscar un conjunto de conocimientos, habilidades y experiencias diversas puede ser la mejor técnica para formar equipos, mucho mejor que centrarse en un tipo de candidato preestablecido.

El reclutamiento en base a una descripción de puesto fija sólo funciona en un mundo determinado y lineal. Pero el mundo laboral ahora es cualquier cosa menos predecible. Hemos pasado de la certeza a una incertidumbre absoluta, y a un mundo de fuertes diferencias en el que el reclutamiento tradicional se desmorona.

 

Durante nuestros años de experiencia, ¿qué hemos aprendido de reclutar “a los mejores”?

Hemos trabajado con todo tipo de empresas en los últimos 20 años, desde el gran consumo hasta tecnología, pasando por turismo, ecommerce o industria, y el reclutamiento de “los mejores” siempre ha estado presente hasta que la diversidad en el lugar de trabajo ha sido un imperativo. Primero legal, y después operativo.

 

La diversidad de competencias

El año pasado, trabajamos con una empresa especializada en baterías. Buscaban constantemente ingenieros “de primera clase” procedentes de un conjunto muy específico de universidades. Todos eran iguales, con habilidades y conocimientos similares. Y, por supuesto, estaban a la cabeza cuando se trataba de innovación.

Durante sus procesos de selección, identificamos un candidato que, en concreto, tenía un “background” completamente diferente pero que veíamos capaz de realizar los proyectos que le encomendarían en el nuevo puesto. Conseguimos que el equipo de contratación de nuestro cliente lo entrevistara y para su sorpresa, quedaron encantados. Este candidato no tenía los mismos conocimientos ni la misma experiencia que el resto, pero sus habilidades complementaban lo que el resto del equipo carecía y venían a reforzar éste.

Todos somos diferentes, y las personas diferentes tienen habilidades diferentes. Un ingeniero puede ser un especialista en baterías de iones de litio, otro experto en baterías de iones de aluminio, y el tercero, un especialista en baterías para níquel-hidrógeno. Los tres juntos, muy probablemente, podrán construir las mejores baterías en el mercado.

 

“Lo mejor” suele venir con grandes egos

Para que los equipos tengan éxito, la mayoría cuentan con personas que cumplen distintos roles: el “motor”, el “partidario”, el “opuesto” y el “observador”. Contar con estos roles en un equipo, en estos tiempos, puede resultar una mezcla sin duda ganadora.

Si sólo reclutamos a “los mejores”, los que tienen las calificaciones más altas, o las personalidades más fuertes, es muy probable que nuestro equipo cuente solo con perfiles “motores” u “opositores”, un equipo incompleto que no puede alcanzar todo su potencial.

 

 

Las necesidades del mercado son demasiado “diversas”

Los retos a los que se enfrentar nuestros clientes son muchos y muy diversos, retos que incluso tienen una perspectiva global. Estos retos se han transformado en proyectos que requieren de otras habilidades o puntos de vista para llevarlos a cabo. Eso, junto al fenómeno de la globalización, ha redibujado el lugar de trabajo con personas de diferentes orígenes, experiencias, formas de pensar y aspiraciones.

Así, las compañías pueden disponer de diferentes herramientas o procedimientos para resolver problemas, o para hacer frente a las necesidades de sus clientes. Uno sabrá cómo utilizar un martillo, el otro cómo utilizar una sierra, y el otro cómo coordinar la construcción de la casa.

 

 

Esta forma de reclutar se puede aplicar a todos los equipos y empresas

Google lleva aplicando este principio en sus procedimientos de contratación, en los que ya no se piden las calificaciones universitarias buscando la “excelencia”. Tener buenas notas en la carrera ya no es el requisito principal para ser considerado “el mejor”. Se buscan otro tipo de habilidades o cualidades en la persona que pueden contribuir a la formación de un equipo capaz de dar más respuestas a los problemas crecientes. Además, invierten en su formación continua y fomentan la innovación y el crecimiento personal y profesional dentro del equipo.

Sus equipos de recursos humanos (conocidos como “People Operations”) no están formados por psicólogos o sociólogos únicamente, sino por personas que se han involucrado o se involucran en el negocio. De hecho, una cuarta parte del equipo son ingenieros, otra cuarta parte incluye psicólogos especialistas en el comportamiento humano, otra incluye personas con un perfil empresarial y que son capaces de alinear los objetivos individuales con la estrategia general, y finalmente, la última cuarta parte la forman personas que proceden de consultoría de gestión estratégica que tienen una visión del conjunto y son capaces de liderar personas hacia un mismo fin.

Tener diversidad de experiencias, conocimientos y habilidades dentro de los equipos, incluso dentro de los propios equipos de Recursos Humanos, aporta a estos diferentes herramientas y maneras de resolver problemas que son cada vez más complejos y dar un paso más allá en la transformación.

 

En resumen

Aunque consigamos la mejor combinación de recursos y habilidades en un equipo, debemos tener en cuenta que esa diversidad requiere de una gestión “diversa”. Diferentes aspiraciones y diferentes puntos de vista exigen una gestión más compleja para conseguir alinear los objetivos individuales a los objetivos de la compañía. Los líderes de equipos diversos van a tener que ser capaces de entender el negocio, pero también la idiosincrasia de sus equipos y de sus profesionales. Conocer la dinámica interpersonal dentro de sus equipos, fomentar la colaboración y la cooperación entre los mismos, y recompensarlas.

En definitiva, es una manera diferente de gestionar, más “diversa”.

 

 

Stefanie Stanislawski

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