Hablamos en esta ocasión con Manuel Robledo, Presidente y Socio de Comess Group, sobre los retos a los que se está enfrentando él y la compañía durante esta crisis del COVID-19 en un sector tan “tocado” como el Foodservice.
Manuel Robledo cuenta con una dilatada experiencia en puestos directivos dentro del sector de la distribución y la restauración en España.
Antes de ocupar su puesto actual, Presidente y Socio de Comess Group, ha sido Director General de hipermercados Jumbo (hoy Alcampo), Director General de Grupo Alfaro, Director General de Supermercados Dagesa, Distop, y Sucasa, Socio Fundador de la consultora I&R Partners (Operaciones de M&A), Socio y Consejero Delegado de Cafeterías California y Socio y Director General de Grupo Zena.
Actualmente también es Presidente de Marina de Pedreña (Puerto Deportivo Pedreña), Presidente de Restauración Temática (Real Café Bernabeu), Consejero de Grupo Siro, Consejero de Araven, Consejero de Pack 4U, Consejero de Procubitos Europe, Consejero de grupo Flores Valles, Consejero de Supermercados la Despensa y Consejero de National Geographic España.
Manuel Robledo es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, MBA por el Instituto de Empresa y ADECA por el Instituto Internacional San Telmo.
Como Presidente de Comess Group, lidera la compañía con mayor “expertise” franquiciador de España.
Comess Group, con casi 250 establecimientos, es la compañía española de restauración organizada con más experiencia del sector y con mayor presencia internacional. Actualmente opera con 8 marcas comerciales, Lizarran, Don G, Cantina Mariachi, Casa García, Pasta City, Bezumm, Pieology y Burgrito´s, con presencia en 15 países.
Laura Urue: ¿Cómo lo estáis llevando en Comess Group? ¿Cómo habéis afrontado la situación y que principales medidas habéis tomado para mantener los equipos funcionando y motivados?
Manuel Robledo: Comess Group es una empresa que gestiona cadenas de restauración mayoritariamente en formato de Franquicia, por tanto, las principales medidas han ido encaminadas a atender la Estructura del Grupo (60 personas) y la Red de Franquicias (250 establecimientos). Con la Estructura del Grupo gestionamos los Erte, ICO, y resto de medidas necesarios para resistir este periodo de incertidumbre.
Mantuvimos una estructura de 7 personas con quien hemos celebrado a diario desde el 16 de marzo un Comité de Dirección de lunes a sábado donde hemos ido gestionando los asuntos según han ido evolucionando, ya que la situación era muy desconocida y cambiante.
Con la Red de Franquiciados igualmente hemos mantenido contacto permanente, elaborando una media de 3 Comunicados semanales, donde les hemos ido informando, asesorando y gestionándoles las dudas y problemas que han ido surgiendo, así como facilitando todo lo necesario para la reapertura.
De hecho, a falta de las 2/3 semanas que nos quedan para terminar el Estado de Alarma, puedo afirmar que vamos a mantener la Red de locales intacta sin ningún cierre.
LU: Conocemos “el antes” del COVID-19, ¿cuál crees que será “el después” para las empresas españolas? ¿Y para Comess Group? ¿Cuáles son los siguientes pasos?
MR: Si esta crisis ha tenido un hecho diferencial, ha sido el desconocimiento, falta de experiencia en situaciones similares e incertidumbre permanente sobre la evolución y duración de la misma. Esto unido al incansable “ruido” mediático, donde todo el mundo opinaba y contaminaba la ya complicada situación, ha hecho muy difícil la gestión de este periodo.
Afortunadamente, creo que las personas tenemos tendencia natural a olvidar lo “negativo”, por tanto en mi opinión, la evolución por parte de los consumidores será rápida y muy fácil de adaptarse a los cambios o normativas que se vayan produciendo.
Lo que creo que no hay duda es que vamos a tener que afrontar una Crisis Económica sin precedentes, pero también que la evolución y recuperación será más rápida de lo esperado. Lo que nos va a quedar es ese sentimiento de fragilidad, que nuestra generación no tenía, el ver que todo puede quebrarse o desaparecer por una enfermedad, virus o cualquier otra cosa.
Y por supuesto, todo esto lo acelerará o retrasará la aparición de la vacuna.
LU: Desde el punto de vista de la compañía que diriges, ¿cuáles consideras que son las claves para “sobrevivir” en esta nueva situación y seguir compitiendo?
MR: Yo no afronto esta situación como de “supervivencia”, sino algo a lo que las empresas y empresarios tenemos que enfrentarnos periódicamente y no hay otra opción que resolverlo a base de equipo, trabajo, esfuerzo, conocimiento, sentido común, experiencia y confianza. Esta no es la primera crisis, ni tan siquiera es la más severa, (fue mucho más dura la de 2.008). Siempre creo que las grandes crisis son momentos para aprovechar las grandes oportunidades y en eso estamos.
El mundo de la empresa y más en temas de consumo es altamente competitivo, recuerdo que en España hay un local de hostelería por cada 140 habitantes y eso nos obliga permanentemente a competir con todo tipo de empresas y estamos acostumbrados a gestionar situaciones muy complejas. Es un sector altamente competitivo y estamos bastante entrenados.
LU: La necesidad por digitalizarse, por adoptar nuevas formas de trabajo, se ha acelerado. ¿Qué medidas habéis tomado o tomaréis ahora en adelante?
MR: Efectivamente, una de las ventajas de esta crisis es la de acelerar estos procesos tan necesarios para poder avanzar y adaptarnos a los nuevos consumidores y aprovechar las ventajas que nos ofrece la tecnología.
Teletrabajo en lugar de reuniones presenciales y viajes, Códigos QR en vez de cartas, pagos evitando el dinero metálico, el Delivery, etc., estarán presentes en nuestra empresa y aportarán ventajas en términos de agilidad, versatilidad y costes.
Aquí tenemos una de las ventajas que nos ha traído esta crisis del Covid 19.
LU: Y si hablamos de talento, ¿está preparada tu estructura organizacional para afrontar los próximos desafíos?
MR: Las estructuras en las empresas son siempre dinámicas, como lo son la sociedad y los modelos de negocio. La estructura de Comess funciona perfectamente y ha sabido adaptarse a estas extrañas circunstancias provocadas por el virus, pero sin duda, cuando por fin recuperemos el ritmo y la normalidad, tendremos que revisarla en profundidad.
Todos tenemos una alta cualificación y mucha experiencia, pero está claro que la política de Recursos Humanos, RSC, la Digitalización, el Delivery, la Seguridad Sanitaria pasarán a tomar un mayor protagonismo.
LU: Sin duda es un momento de gran incertidumbre, y en estos casos, se necesita un liderazgo audaz. ¿Cuáles crees que son las características de un buen líder en estos tiempos? ¿Cómo te consideras tú como líder?
MR: Son los valores de siempre, análisis, gestión, transmitir seguridad, transparencia, esfuerzo, capacidad de adaptación al cambio y estar siempre al servicio de la empresa y por supuesto, dar ejemplo. Y en ocasiones como estas transmitir ciertas dosis de optimismo, siempre necesarias para sacar adelante proyectos complejos.
En cuanto a mi persona, humildemente creo que sí, ya que por un lado tengo invertido mi patrimonio personal en la empresa, trabajo sin descanso, la empresa es mi prioridad y tengo una muy dilatada experiencia que me hace ver todas estas cosas con una perspectiva más optimista que a los que atraviesan una crisis por primera vez.
Como dice una frase “Es difícil vencer a quien no está dispuesto a rendirse”.
LU: Personalmente, ¿cómo estás viviendo esta situación? ¿Cuáles son tus motores para seguir?
MR: La clave es por un lado seguir vivo, algo que hace tan sólo unas pocas semanas era una incertidumbre, luego tener salud y disfrutar con el trabajo, cosa que afortunadamente hago cada día.
A partir de ahí, llevar una vida equilibrada con las parcelas afectivas, aficiones, y muchas ganas de aprender.
La actividad que te exige esta profesión, el contacto con la “realidad” que te ofrece vender cañas y cafés, y la posibilidad de conocer a muchas personas nuevas cada día, que al final es de donde más se aprende.
En el mundo de la empresa, situaciones así son apasionantes, ya que suponen un reto y los retos te exigen lo mejor y te producen la satisfacción de resolverlos.
Ser empresario es una carrera a largo plazo y no todo el mundo está capacitado para desarrollarla.
LU: Y por último, ¿con qué te quedarías de lo aprendido en estas circunstancias?
MR: Ha sido una experiencia muy dura y traumática, sobre todo los primeros días por lo nuevo de la situación, el desconocimiento de lo que estaba ocurriendo, los terribles datos de los fallecimientos, las crisis en los hospitales y la ingente cantidad de informaciones negativas y de informes de consultoras, etc, que realmente han demostrado que no han acertado en nada. Es decir, “demasiado ruido” negativo que ha contaminado mucho la situación. Yo a la tercera semana, decidí no volver a encender la tv.
Creo que también la falta de transparencia del Gobierno, el no habernos explicado las cosas considerándonos a los ciudadanos como personas responsables y transmitirnos los temas como son, y eso ha faltado. Digamos que ha sido una gestión bastante mejorable.
En resumen, una crisis muy dura, imprevista, desconocida, pero que nos ha llevado a explorar nuevas soluciones y a enfrentarnos de nuevo (…y van ya unas cuantas) a otra crisis, que nos va dejar una nueva experiencia que esperamos que nos sirva para el futuro.
